DAS SINNSYSTEM MARKE TEIL 1

Wie aus „Purpose“ echte sinnzentrierte Marken- und Unternehmensentwicklung wird


Die neue Managementmode „Purpose“ ist in aller Munde, doch hält sie was sie verspricht? In der Praxis erschöpft sie sich in Statement-Battles. Das reicht aber nicht, um einem Unternehmen Sinn und eine klare Navigationslinie zu geben. In der symbiotischen Verbindung von ernsthafter Sinnstiftung und Marke liegt das höchste Zukunftspotenzial. In diesem Teil 1 einer zweiteiligen Reihe stellen wir klar, warum dieser Konnex so zeitgemäß und unabdingbar ist.

Warum das Sinn-Konzept definitiv Sinn macht

Eine Megaphilosophie ist im Gange: In den westlichen Industrienationen erleben wir eine Bewegung von einer Gesellschaft des Mehr zu einer Gesellschaft des Sinnvollen. Der Hauptgrund dafür liegt in der Überforderung und Desorientierung des Menschen, was auf viele Ursachen zurückzuführen ist: Verlust des Wertekanons, Sehnsucht nach Entschleunigung, Multioptionalität und Angebotsinflation, Klimakatastrophe und Nachhaltigkeit, Digitalisierung, Corona-Pandemie, (sozial-)mediale Überforderung etc. In seiner Orientierungslosigkeit sucht der Mensch nach Sinn und sinnvermittelnden Geschichten.


Wir befinden uns in einer Zeit des rasenden Stillstands. Das geht nicht nur den Verbrauchern so, sondern auch den Unternehmen. Noch nie sollte man sich so sehr und so schnell verändern wie heute. Noch nie gab es so viele Themen auf den Managementagenden. Noch nie sollte man so viel Information aufnehmen und verarbeiten. Das Leben ist unglaublich komplex geworden und der Druck der Transformation hat uns alle vereinnahmt.


Gleichzeitig hinkt die Führungskultur in vielen Unternehmen Jahrzehnte hinterher. Gegen die Ambitionen junger Manager- und Mitarbeitergenerationen zementieren sich (noch) alte Denkmuster und Konventionalismen älterer Führungschargen. Die kulturelle Versöhnung wird in den meisten Fällen nicht gelingen, muss sie auch nicht. Vielmehr würde es bereits reichen, wenn die Leader im Unternehmen zu einem gemeinsamen identitätsstiftenden Handlungsrahmen finden, der den großen Kurs für das Ganze vorgibt.


So ein Vehikel lässt sich aber nicht herbeizaubern und so wundert es nicht, wenn viele strategische Fässer gleichzeitig aufgemacht werden. In der Folge wird an der Unternehmensstrategie, am Geschäftsmodell, an einer Agilitätsstrategie, einer Nachhaltigkeitsstrategie, einer Markenstrategie oder einer Innovationsstrategie parallel und völlig voneinander abgekoppelt gearbeitet. Daraus bilden sich Teillogiken und Insellösungen, in Folge ist die wirtschaftliche Ineffizienz für den Unternehmenserfolg enorm. Außerdem verhindert dies den Aufbau eines Wir-Spirits in der Belegschaft, der so wichtig wäre.


Purpose? Ja, aber bitte richtig!

Mehrere Studienergebnisse wie z.B. jene von GFK aus dem Jahr 2020 attestieren sog. Sozial- und Visionsmarken die stärkste Wachstumsdynamik beim Umsatz. Als Alternative zu Modellen wie Leitbild, Vision, Mission, Markenwerte etc. ist vor einigen Jahren der Purpose-Ansatz auf den Plan getreten und hat als weitere Managementmode Furore gemacht. Nichtsdestotrotz ist dieser Ansatz gut und richtig, doch wenn man sich die gelebte Praxis anschaut, dient er vorwiegend nur als „Good Business“-Etikett, unter dem Plattitüden wie Gemeinwohl, Nachhaltigkeit und Fairness chiffriert werden.


Die Unternehmen sind in Zukunft gefordert in einer echten Sinnstiftungs-Dimension zu denken und zu handeln und Human Centricity zu entwickeln. Damit wird das Senden von Botschaften ersetzt durch das Erzeugen von echter Bedeutung. Der automatische Reflex in Richtung Nachhaltigkeit kommt einer Verkürzung gleich, denn nachhaltiges Wirtschaften stellt bereits eine Must-Erwartung an jedes verantwortungsvolles Unternehmen und bald nur mehr einen Hygienefaktor dar. Insofern eignet sich das Thema nicht (mehr) zum Aufbau von Andersartigkeit und spezifischer Sinnstiftung.


Meist erschöpft sich die Purpose-Findung in einem fein justierten Satz ohne organisatorischen Nachhall. Er ist zwar von allen gewollt, aber befindet sich sehr weit weg von der Geschäftsrealität. Das Geschäftsmodell und die aufgebaute Markenergie sind aber entscheidend für die Definition des Corporate Purpose. Ansonsten hat man im Mosaik der Unternehmensführung nur ein weiteres Häkchen unter eine Übung gemacht und betrachtet sie als erledigt. Die Schaffung eines soliden Richtungsgebers für das gesamte Unternehmen kann keine abhakbare Übung sein. Darüber hinaus denken Unternehmen bei der Entwicklung ihres Purpose so gut wie immer nur daran, wie er wohl im Markt wirken und ankommen wird. Wenn in einem so wichtigen Prozess der Selbstfindung die kommunikative Verwertbarkeit im Vordergrund steht, kann niemals zur eigentlichen Substanz vorgedrungen werden. Daraus ergeben sich Themenverfehlungen und Defizite.