Während der Rewe-Österreich-Chef Marcel Haraszti die Eliminierung der Marke Merkur noch im Sommer 2020 ausgeschlossen hatte, soll sie nun doch im April dieses Jahres vom Markt genommen werden. Geplant ist die Umbenennung in „Billa Plus“. Dies stellt einen hochriskanten Schritt dar, der zur Vernichtung von Werten führen könnte.
Nachdem der Erzrivale Spar sukzessive zum Marktführer avancierte (34,6 Prozent und deutliches Umsatzplus im Jahr 2020; weiters befindet sich Spar lt. Studien wie von marketagent unter den top 20 der vertrauenswürdigsten und authentischsten Marken) beteuerte Marcel Haraszti im letzten Jahr noch, dass Rewe die Marktführerschaft nicht um jeden Preis zurückholen wolle. Geschäfts- und markenstrategisch wäre dies eine sehr gesunde Haltung gewesen, da sich Marktanteilsschlachten in der Regel für keinen Beteiligten auszahlen. Allerdings war hier wohl eher der Wunsch der Vater des Gedankens und Eitelkeit sowie Führungsanspruch des deutschen Konzerns obsiegten. Symptomatisch war letzte Woche in den Medien zu lesen, dass Rewe bis 2024 auf Platz 1 im österreichischen Supermarkt stehen will. Und ganz gemäß einer marktanteilsgetriebenen Konzernlogik solle dies durch Verschlankung der Organisation, sprich Restrukturierung und Kostenreduktion, erreicht werden. Schließlich wurden bereits die Betreiberfirmen zu Billa-Merkur-Österreich verschmolzen, die Geschäftsführung und Unternehmensteile wie Personalrecruiting, Wareneinkauf und Kundenklubs zusammengelegt. Mit dem nächsten Schritt erwartet sich Rewe eine höhere Effizienz bei Marketing, Logistik, Regionalität und in der Eigenmarkenpolitik.
Der Tragödie erster Teil: Markenenergie wird zugunsten von Kosten- und Synergieeffekten geopfert
Angeblich geht es um Einsparungen in Höhe eines zweistelligen Millionenbetrags - diese Größenordnung verhält sich lächerlich zum Markenwert und zur Anziehungskraft der Verbrauchermarktkette Merkur.
Wenn Kostenersparnis- und Synergieerwartungen gegenüber der Aufrechterhaltung paralleler Markensysteme bevorzugt behandelt werden, sprechen wir vom „markentechnischen Reißverschluss“. Was ist darunter zu verstehen? Angenommen, Sie führen heute zwei Marken im gleichen Marktsegment und beginnen aufgrund von Kosten und Synergien die Dinge zusammenzulegen. Dieser Prozess startet in der Regel am Anfang der Wertschöpfungskette, irgendwo bei F&E, Beschaffung oder Produktion. Oder Sie reduzieren die Personalkosten, so wie im Fall von Rewe. Dann werden Sie merken, dass sich in der Tat die Betriebsergebnisse verbessern, da Sie ja Kosten verringert haben. In der Folge werden Sie die gleiche Logik auf weitere Wertschöpfungsstufen anwenden. Das Prinzip ist dann folgendes: Zusammenlegung bringt Kostenreduktion, weitere Zusammenlegung bringt weitere Kostenreduktion etc. Wenn Sie das bis zum Ende der Wertschöpfungskette machen, also bis zu Marketing, Vertrieb und Außenauftritt, dann hinterfragen Sie die Koexistenz von zwei Marken, denn schließlich geht ja alles viel billiger, wenn Sie auf eine der beiden Marken verzichten würden. In diesem Fall haben Sie den markentechnischen Reißverschluss völlig zugezogen bis zur Gleichschaltung bisher unterschiedlicher Markensysteme. Wenn es aber langfristig opportun und ertragswirksamer gewesen wäre beide Marken im Sinne von zusätzlicher Angebotsvielfalt aufrecht zu erhalten, da sie bspw. unterschiedliche Kundengruppen bedienen und damit zusätzliche Marktabschöpfung generieren hätten können, dann haben Sie einen unglaublichen markentechnischen Fehler begangen. Dann haben Sie eine wertschöpfungsrelevante Marke aufgegeben und damit die gesamte unter dieser Marke aufgebaute Markenenergie in den Sand gesetzt.
Was meinen wir mit Markenenergie? Die Markenenergie ist das in die Spezifik eines wirtschaftlichen Gestaltkörpers über Jahre oder Jahrzehnte aufgebaute Kundenvertrauen, das Resonanz auslöst. Die Folgen eines derartigen Vertrauens sind wiederholte Geldrückflüsse in das Markensystem aufgrund von erhöhter Kaufbereitschaft, Wiederholungskauf und Weiterempfehlung. Bestimmbar ist Markenenergie u.a. durch Parameter wie Umsatzkraft, Bekanntheit, Begehrlichkeit, positive Assoziationen und Preispremium. Prinzipiell sind Kosten- und Synergieeffekte einerseits und Markenenergie andererseits zueinander gegenläufige Größen.
Der Tragödie zweiter Teil:
Das Opfer ist eine starke Marke im österreichischen Lebensmittelhandel
Die Marke Merkur wurde 1969 gegründet und feierte noch 2019 ihr 50jähriges Jubiläum. Im Rewe-Konzernportfolio ist Merkur eine klar strukturierte und positionierte Marke im österreichischen Markt. Merkur ist ein Erlebnismarkt mit einem echten Marktplatz-Konzept und so etwas wie ein bisschen daily luxury im monotonen Lebensmitteleinkaufsalltag. Ein Einkauf bei Merkur ist immer einen Umweg – auch bis zum Stadtrand – wert. Genau dieses Erlebnismerkmal ist in Österreich im Vergleich zu Retail-starken Märkten wie Frankreich, England, Italien oder den U.S.A. völlig unterrepräsentiert und soll jetzt wegfallen. Ein Lebensmitteleinkauf bei Merkur genießt eine vergleichbare soziale Akzeptanz wie jener beim Qualitätsfachmarkt um die Ecke, nach dem Motto „es muss nicht immer der angestammte Fleischhauer oder Fischhändler sein, denn wenn es vom Merkur ist, ist es auch gut – und zudem preislich halbwegs akzeptabel“. Dieses Versprechen können die anderen Rewe-Marken Billa, ADEG oder Penny nicht einlösen. Als Verbrauchermarkt mit großer Frischeabteilung, großem Non-Food-Sortiment, einer Regionalinitiative, starken Eigenmarken (allen voran Ja! Natürlich), diversen Architekturpreisen u.v.m. war Merkur bisher das Aushängeschild der Unternehmensgruppe.
Die beschlossene Strategie ist folgende: Die Marke Billa wird die Marke Merkur ersetzen. Damit soll Billa nun nicht mehr nur für die 1.100 Klein-Supermärkte, sondern als „Billa Plus“ auch für die 144 großen Verbrauchermärkte unter dem heutigen Namen Merkur stehen. Einen Vorgeschmack darauf, wie eine Merkur Filiale in Zukunft von außen aussehen könnte, liefert die seitens der Rewe Gruppe entwickelten Abbildung am Anfang dieses Textes. Die Frage ist hier, wie willkürlich ein solcher Namenswechsel über die Bühne gehen kann. Denn ein Namenswechsel vollzieht noch keinen gelungenen Markenwechsel. Es könnte nämlich sein, dass viele Verbraucher die Marke Billa nicht besonders mögen und aus guten Gründen die Marke Merkur bislang vorgezogen haben. Billa vermittelt billig (nicht zuletzt aufgrund der schreienden Farbe Gelb), ist kleinstrukturiert, hat ein reduziertes Sortiment, ist nicht wohlfühlend im Ladenraum etc. Merkur steht für Attribute, für die Billa nicht steht. Auch wenn der Konzern beabsichtigt das Merkur Erlebnis bei „Billa Plus“ aufrechtzuerhalten, ist es fraglich, ob dies unter der Dachmarke Billa glaubwürdig ist. Wenn die Wahlmöglichkeit zwischen Billa und Merkur wegfällt, könnte es sein, dass bestehende Kunden zu Spar abwandern. Dann würde Spar den Wettbewerbsabstand noch weiter vergrößern.
Stellen Sie sich analog vor, wenn der Toyota-Konzern die Marke Lexus (ebenfalls Teil des Konzerns, jedoch in der Luxussparte) in „Toyota Plus“ umfirmieren oder wenn man Lancôme in „L’Oréal Plus“ umbenennen würde. Diese Versuche können nicht funktionieren, da man Marken-Shifts nicht beliebig in unterschiedliche Wertklassen vornehmen kann. In einer ähnlichen Situation befand sich vor einigen Jahren das Management von kika und Leiner. Ursprünglich wurden die beiden Marken getrennt voneinander geführt, und dies aus gutem Grund, da sie unterschiedlich waren im Hinblick auf Sortiment, Kundenstruktur und Lebensstil der Zielgruppen. Nachdem ihnen zwecks Kostenreduktion kurzfristig ein einheitlicher Markenauftritt verpasst wurde (Marke „kika/Leiner“), legte man nach nur einem Jahr den Retourgang ein. Grund: Die Marke Leiner hat mit ihrem hochwertigeren Sortiment unter der Zusammenführung gelitten. Dem Umsatzrückgang auf Gesamtunternehmensebene konnte durch die getroffenen Maßnahmen nicht entgegengewirkt werden. Das Management hat aus den Fehlern gelernt und anstatt die leichtfertig gewählte Einmarken-Strategie weiterzuverfolgen, widmete es sich der substanziellen Markenentwicklung mit wieder zwei getrennten Marken. Im Zuge dessen wurden die Rollen der beiden Marken im Portfolio geschärft: kika als Preiseinstiegsmarke bis zur „guten Mitte“, Leiner mit Fokus auf der gehobenen Mitte mit Top-Marken-Schwerpunkt. Die Sortimentsüberschneidung wurde deutlich reduziert, der Eigenmarkenanteil und der Anteil an österreichischen Möbelmarken bei beiden Vertriebsschienen erhöht. Darüber hinaus wird an der Qualität der Wareninszenierung sowie an neuen Serviceleistungen gearbeitet.
Der Tragödie dritter Teil:
Upgrade des Schwächeren statt Kapitalisierung des Stärkeren
Bei Markenfusionen müssen immer mehrere Optionen strategisch durchgespielt werden. Die Weiterführung zweier Angebote unter nur einer Marke ist nur dann zielführend, wenn sich beide Marken sehr ähnlich sind und der Migrationsprozess keine bis kaum Kundenverluste oder -abwanderungen erwarten lässt.
Aus der Marke Merkur könnte man auch etwas anderes oder Andersartiges machen. Hierfür fehlt es offensichtlich an Strategie und Ambition. Mit „Billa Plus“ einfach den Hebel umzulegen, ist fantasielos und eine Imitation der Markenarchitektur-Strategie von Spar mit den Vertriebsschienen „Spar“, „Spar Gourmet“, „Interspar“ und „Eurospar“. Ein simples Umbranding von Logos, Außenfassaden, Sackerln und Arbeitskleidung wird nicht genügen, um den gleichen oder höheren Markterfolg zu erzielen.
Merkur ist als Marke aufgeladen, und zwar deutlich stärker als die Marke Billa. Merkur ist wertiger sowohl im Sortiment, in der Innenarchitektur, in der ganzen Außengestaltung und auch beim Personal bemühter und kundenorientierter. Billa ist billig und ein „Plus“ wird daran nichts ändern. Und wenn man schon eine der beiden Marken unbedingt ausradieren wollte, dann wäre alternativ zum unglaubwürdigen Upgrade von Billa zu „Billa Plus“ ein flächendeckender Rollout der Marke Merkur zu „Merkur Smart“ (wie auch immer der Name dann heißen sollte) unter Umständen geschickter. Dann würde der Qualitätsanspruch der Marke Merkur in die Breite der heutigen Billa-Verkaufsflächen hineingetragen werden, evtl. bei gleichzeitiger Sortiments- und Preisanpassung. Markentechnisch wäre diese Option von Vorteil. Operativ gesehen scheint das Umbranding von 144 Filialen jedoch leichter bewältigbar zu sein als jenes von 1.100.
Fazit
Freilich bringt der geplante Schritt für das Rewe-Management diverse Vorteile: v.a. Kostenersparnisse und Synergieeffekte sowie einen deutlichen Hebel, um Lieferanten und die Markenartikelindustrie stärker unter Druck zu setzen – aufgrund der steigenden Machtkonzentration und der zunehmenden Eigenmarken-Dichte. Allerdings geht für die Konsumenten ein erhebliches Maß an Angebotsvielfalt verloren, da ein wichtiger, halbwegs klar positionierter Protagonist die Bühne verlässt.
Aus Sicht von BRAND+ stellt die geplante Strategie der Rewe-Gruppe Österreich einen Fehler dar. Es würde nicht wundern, wenn der Konzern in einigen Jahren wehmütig zurückrudert, wie es auch der Fall bei „kika/Leiner“ war. „Wir verheiraten das Beste aus beiden Welten“ sagt der Rewe-Österreich-Chef. Wer Marken fusioniert, muss aber auch Kundschaften fusionieren. Wie dieses Unterfangen gelingen soll, das ist mehr als offen. Es wird ganz sicherlich nicht damit getan sein ein neues Markenlogo vor jedem Geschäft anzubringen.
Ein guter Rat von BRAND+: Sollten auch Sie sich in der Überlegung befinden, auf welche Marke(n) Sie in Zukunft setzen, dann prüfen Sie davor genau, ob Markenenergie vorhanden ist und wenn ja, in welcher Stärke. Denn der etwaige Verlust lässt sich meist nur schwer aufwiegen.
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